三年三换CEO,日产究竟为何

原标题:三年三换CEO,日产究竟为何

10月8日,日产汽车(Nissan)宣布任命公司高级副总裁兼东风汽车有限公司总裁内田诚(Makoto Uchida)担任日产首席执行官(CEO)

同时还任命三菱汽车(Mitsubishi Motors)首席运营官阿什瓦尼古普塔(Ashwani Gupta)为日产首席运营官(COO),雷诺-日产-三菱汽车联盟高级副总裁关润(Jun Seki)担任副首席运营官。

内田诚将成为卡洛斯·戈恩之后,18年来日产汽车的第三任CEO,接替今年9月16日引咎辞职的原CEO西川广人之职。

卡洛斯·戈恩时代

二十世纪末,作为日本三大汽车企业之一的日产,几乎濒临破产。

外部原因有两方面,一是由于1990年爆发海湾战争导致的石油危机,让油价暴涨使得车市大环境渐冷;二是日产为性能车901计划(90年代成为汽车技术第一)投入大量成本,但却遭遇JAMA(日本汽车工业协会)以“汽车安全”为由要求限制车辆动力(各大车企以“君子协定”的形式定为280匹),使得性能车不再“性能”。

而内部原因则是因为日产内部决策出现问题,当时日产汽车在日本总共销售46款车型,但仅有3款车型能够盈利。管理层不但没有加紧推出新车型,反而选择减产来应对。

结果双重打击下,1999年日产连续7年亏损,负债一度超过到2万亿日元(约1640亿人民币),而仅仅2年时间,2000年日产就实现了扭亏为盈,而这背后,正是卡洛斯·戈恩的功劳。

戈恩出生于巴西,父母分别来自于黎巴嫩和法国,1974年就读于巴黎综合理工学院,获得工程学学位,本科毕业后,1978年戈恩加入米其林集团公司(南美洲部门),由于表现优秀后被送去法国、德国进修和工作,之后戈恩仅用了三年时间,于1981年任职法国轮胎生产工厂负责人。又过了三年,戈恩又被授命米其林轮胎研发所的负责人。

仅仅一年后(1985年),年仅30岁的戈恩被调去南美洲任地区首席运营管,负责价值约3千万美金年营收的业务。此时巴西整体经济低迷,并且通货膨胀严重,米其林轮胎的业绩并不理想。戈恩通过汇集各个国籍的经理人组成经营团队、调整研发生产,以提高轮胎竞争力,最终重夺市场,仅用了2年时间就让公司在南美洲部门实现了扭亏为盈。5年后,35岁的卡洛斯·戈恩就成为了米其林公司的CEO。

然而他却并没有止步于此,1996年,戈恩摇身一变,成为了雷诺公司的执行副总裁(负责包括采购的高级研究、工程技术、动力总成研发、生产流程等)。而当时雷诺也正经历着日产同样的问题——巨额亏损,于是雷诺的CEO路易斯·施维茨(Louis Schweitzer)将重担交于了戈恩。

1998-2000年期间,戈恩大刀阔斧改革,优化生产流程、标准化汽车零部件、加速新款车型推出、减少人员开支(裁员)等一系列手段,又引入日本的精益生产方式,最终在很短的时间内挽救了雷诺并实现了盈利。不过正因为戈恩的激进手段,他被称为LE COST KILLER——成本杀手。

1999年3月,雷诺与日产结成联盟,雷诺出资50多亿美元收购了日产36.8%的股权,此后戈恩在保持雷诺的职位之外,还任职日产COO(6月)、董事长(2000年6月)和CEO(2001年6月)

1999年10月,刚任职日产COO的戈恩,宣布了“日产振兴计划”,并承诺将会在2000年实现盈利,在2002年底超过4.5%利润率,并且降低目前债务的一半。如果达不到目标,戈恩承诺将会自动辞职。

此后,戈恩采用了相似的激进整合手段,裁去了约21000名员工(占总员工数14%),关掉了5座日本工厂,供应商从1300家减少至600家左右,并且卖掉了与汽车不相关的产业(房地产股票、航天部门)

结果是降低了采购成本的20%(日本车企多采用供应商内购形式,所以议价能力很差,导致零部件成本较高),削减了20%的管理和销售成本,并且将工厂生产能力利用率从51%提高到了74%。伴随着日本人的阵痛,戈恩仅用了2年时间,日产从1999年亏损64亿美元,在2000年日产实现了27亿美元的盈利,力挽狂澜,让一家“垂死挣扎”的车企“重获新生”。

紧接着戈恩提出“180”计划(2015年实现总生产100万辆、8%利润率、0债务),实际上2002年日产已经还清了债务,并且实现了“100万辆”,2003年利润率甚至达到了11.1%(1999年仅为1.4%)

2001年,走出“阴霾”的日产,购入15%雷诺股份,而此时雷诺也将日产股份提高至44%,而“麻烦”的根源开始孕育。

西川广人时代

2005年,戈恩的名片上再添一笔——雷诺汽车总裁和CEO,2016年,由于“油耗门”的影响,三菱陷入巨额亏损,日产购入了三菱34%股份,雷诺-日产-三菱联盟成立,戈恩称为三家公司CEO。

在戈恩执掌期间,雷诺、日产一路高歌,2017年雷诺-日产-三菱联盟实现了全球销量第一,但在华丽的答卷背后,却隐藏着诸多隐患。

雷诺-日产联盟中,雷诺持有日产约44%的投票权股份,而日产仅持有雷诺15%的股份,并没有投票权。戈恩在位期间,虽然“拯救”了日产公司,但一开始的“大刀阔斧”使得不少日本人怨声载道(裁员、供应商削减等),加之日本人引以为傲的本国公司一直被外国人掌握,且9名董事会成员中5位都是“戈恩派”,更加剧了这种“不平等”感。

2017年2月,戈恩宣布将于4月将CEO职位交给西川广人,但保留董事长职位。

长期的掌权,让戈恩在公司形成了近乎“独裁体制”,其危害也逐渐突显。其中最严重的是日产对于中国等国家的“快攻”成功和雷诺的衰败,除了欧洲市场之外,雷诺的市场“萧条”导致雷诺-日产联盟中日产的销量占到一半以上,曾经雷诺救下的濒临破产的日产已经是集团内部最大利润贡献者。

戈恩当时设想将日产的模式复制到雷诺,但迫于法国政府是雷诺最大股东的“国有企业”原因,最终未能实现。另外他又通过各种方式,把日产的技术转移给雷诺,不仅如此,戈恩的设想是将雷诺-日产-三菱三家公司“完全合并”,成为能够实现极致“协同效益”的大集团公司。“汽车厂商能否在竞争中生存下来仍然取决于其规模。”戈恩曾如是说。

类似的举动引起日产内部对戈恩的强烈不满。

日产“谋求独立”的想法形成已久,“戈恩一直压抑着日产的话语权,但日方更希望日本人主导公司。”相关人员透露道。

一切的诱因,好巧不巧,在2018年11月19日,卡洛斯·戈恩上午刚刚参加完为纪念日本法国商会成立100周年而举行的法日商业峰会,下午4时35分,乘坐日产专用机飞抵东京羽田机场后,机舱门一打开,等候多时的东京地方监察厅特搜部的人员就直接控制住了戈恩。

而举报戈恩的正是西川广人,根据举报的材料显示三大“罪状”中,其一,2010-2014年期间,戈恩从日产领取的实际薪酬总和为99.98亿日元(约6亿分民币),但公司财报中“有价证券报告书”上面仅记录了49.87亿日元(约3亿人民币);其二,挪用日产的投资资金用于个人投资;其三,挪用日产的经费用于个人消费。

最终卡洛斯·戈恩因涉嫌过少申报自身报酬、违反《金融商品交易法》被拘捕。

一些知情人士披露过,戈恩曾计划对日产的管理层进行大范围改组,其中包括撤换当时的CEO西川广人,但具体的时间还不清楚。戈恩想对管理层进行洗牌的部分原因是他对西川广人领导下的业绩感到不满。在截至2018年9月30日的本财年上半年,日产的营业收入同比下滑了17%。

从2016年开始,日产的财报愈发难看,其营业利润连续下滑,分别为7422亿日元、5748亿日元、3182亿日元,同比下滑6.4%、22.6%和44.6%。

戈恩还曾批评过西川广人对“日产质检丑闻”的处理不当(2017年9月,日媒爆料,日产在日本全部6座工厂都有使用无资质人员对车辆做出厂检查的问题,仅仅16天后,日媒再次爆出第三方检查组又发现一座日产工厂仍在使用无资质人员充当检查员。次日,西川广人道歉并承认仍有4家工厂未整改,决定暂停日产在日本的汽车生产和销售,并大力整改),“质检丑闻”不但影响了日产的盈利,更迫使日产在日本市场召回了近100多万辆汽车。而西川广人则批评戈恩对美国、中国市场优先提升市场份额的方向不满,认为是牺牲了盈利能力。

英国《金融时报》也曾揭露过一份日产2012年的雇佣协议以及彭博社透露的消息显示,西川广人有“做局”的嫌疑,以及诸多细节疑点。

但有意思的是,如若西川广人是“始作俑者”,那么西川广人却没有得到什么“好处”。不仅上任后面临着要解决一大堆问题,还被迫宣称“解决完这些问题,就会自己辞退CEO职位”。但结果是西川不仅没有处理好诸多公司问题,还“搅乱”了雷诺与FCA合并一事(法国政府不同意,另一说是日产也不同意),加剧了雷诺-日产的关系紧张。

更嘲讽的是,“反贪大将”西川厂人在今年9月16日正式辞职的原因,居然也是他和几个高管接受了不合理的薪酬,他于2013年利用股价增加权制度(SAR)获得了不正当报酬。(日产因此宣布2020年彻底废止SAR制度)

内田诚时代

西川广人在职期间,进一步恶化了日产与雷诺的关系,戈恩被捕后,更是让联盟内部的动荡始终得不到平息,与此同时,日产本身面临着亏损状况。

如此多的棘手问题,都亟需下一任CEO来解决。

内田诚于2003年加入日产汽车,在雷诺-日产-三菱联盟的采购部们工作多年。2018年4月接人关润担任东风汽车有限公司总裁,2019年4月升任日产汽车执行委员会乘员、日产中国管理委员会主席。

日产汽车董事会主席木村康在新闻发布会上表示。“日产需要相互支持的团队领导,而且彼此的关系将更加透明。”

内田诚会如何应对日产的“困局”,只能拭目以待了。返回大发快3官网-大发快3官网app,查看更多

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